剛過(guò)去的2014年對(duì)傳統(tǒng)上海辦公家具廠家來(lái)說(shuō)，無(wú)疑又是難熬的一年：上游房地產(chǎn)政策的持續(xù)不明朗、電商平臺(tái)的持續(xù)沖擊、辦公家具廠家的無(wú)序擴(kuò)張等諸多因素內(nèi)外夾擊，而依靠打折降價(jià)取得的效果也微乎其微。面對(duì)行業(yè)資源整合的大趨勢(shì)，上海辦公家具廠家亟待轉(zhuǎn)型升級(jí)，逐步向晶牌運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)由簡(jiǎn)單坐商到行商，才能在這一波淘汰賽中贏得一席之地。

　　品牌運(yùn)營(yíng)商與從賺取利差的批發(fā)商和坐商發(fā)展起來(lái)的經(jīng)銷商相比，已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化，這是長(zhǎng)期積累的結(jié)果。

　　從代理品牌到創(chuàng)建自有品牌

　　“辦公家具廠家給的支持力度太小了;辦公家具廠家沒(méi)有對(duì)導(dǎo)購(gòu)進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，也沒(méi)進(jìn)行太多的指導(dǎo);辦公家具廠家在代理之前談好的承諾沒(méi)有兌現(xiàn)……”面對(duì)不景氣的市場(chǎng)，常常會(huì)有一些經(jīng)銷商這樣抱怨，他們對(duì)辦公家具廠家的依賴也可見(jiàn)一斑。于是乎尋找新的更好的品牌代理，成了這一類商家改變現(xiàn)狀的唯一法寶。然而，這樣不僅容易使經(jīng)銷商 失去之前積累的經(jīng)驗(yàn)和人脈資源，并且代理新品牌，需要重新裝修，浪費(fèi)人力物力資源，周而復(fù)始陷入泥潭不能自拔。

　　這絕不是可持續(xù)發(fā)展的道路，找一處旺鋪，單純依靠廠家的力量的盈利模式依然不可取。品牌運(yùn)營(yíng)商對(duì)廠家的依賴力度較小，他們依托知名廠家品牌，甚至開(kāi)始創(chuàng)造自己的延伸品牌。家電行業(yè)的蘇寧和國(guó)美給出了較好的榜樣。以往人們買電器會(huì)去百貨商場(chǎng)，而如今，眾所周知，去蘇寧去國(guó)美，就一定能找到你想要的品牌，而且從送貨到售后都有了保 障。經(jīng)銷商有了自己的話語(yǔ)權(quán)后，從此也改變了依賴的形象和夾縫中生存岌岌可危的命運(yùn)。在同廠家的談判上，無(wú)論從價(jià)格還是支持力度，都能占據(jù)優(yōu)勢(shì)。

　　從單純的依托產(chǎn)品品牌到創(chuàng)建自有品牌，品牌運(yùn)營(yíng)商通過(guò)不斷豐富產(chǎn)品線，銷售覆蓋面逐步擴(kuò)大;到不斷延伸出自有品牌的力量，無(wú)論代理何種品牌，其精髓和內(nèi)涵均覆蓋在自我品牌之下。

　　從經(jīng)營(yíng)生意到經(jīng)營(yíng)事業(yè)

　　傳統(tǒng)經(jīng)銷商只是在經(jīng)營(yíng)一份生意，關(guān)心的是賠了還是賺了。做一天就算一天，對(duì)自身沒(méi)有精準(zhǔn)定義，對(duì)未來(lái)也沒(méi)有明確的規(guī)劃。這其中不乏一些做得比較大的 經(jīng)銷商，他們只注重眼前的利益得失，往往以夫妻檔或者朋友合資的形式，對(duì)人才培養(yǎng)、渠道開(kāi)發(fā)、客戶維護(hù)等都沒(méi)有特定的概念和方向。品牌運(yùn)營(yíng)商則不同，他們 更多的是在經(jīng)營(yíng)一份事業(yè)，其目光更為長(zhǎng)遠(yuǎn)和開(kāi)闊。從一開(kāi)始對(duì)未來(lái)將發(fā)展成何種規(guī)模，都應(yīng)該有明確的定位。所謂定位并不是一定要如何高大上，而是確立自己有 別于市場(chǎng)其他品牌的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。哪怕這種優(yōu)勢(shì)只是定位在服務(wù)上，或者在某單一區(qū)域的單一品牌上，以此為著眼點(diǎn)，利用優(yōu)勢(shì)專攻某一渠道，這本身就是一種成功。

　　在用人上，傳統(tǒng)經(jīng)銷商多為家族式管理，多是用人唯親而非用人唯賢。經(jīng)銷商老板專斷獨(dú)權(quán)，把自己的意志強(qiáng)加于員工身上，從而澆滅了員工的積極性，其影 響力滲透在經(jīng)營(yíng)的方方面面，也在某種程度上阻斷了外來(lái)新鮮血液的加入。而一旦經(jīng)營(yíng)事業(yè)，就要學(xué)會(huì)放權(quán)，多尊重下屬，培養(yǎng)人才，給員工更多的發(fā)展空間。人才 戰(zhàn)略決定了企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略，決定了企業(yè)發(fā)展的未來(lái)。傳統(tǒng)型經(jīng)銷商對(duì)員工的考核制度很混亂，讓員工無(wú)所適從，不注重對(duì)員工自我提升要求的滿足，最終導(dǎo)致 難以留住人才，經(jīng)常出現(xiàn)走一個(gè)業(yè)務(wù)精英帶走一大片業(yè)務(wù)。因此，用好人，正確處理人才內(nèi)部之間的矛盾，平衡好人才引進(jìn)和老員工之間的關(guān)系，這是一門學(xué)問(wèn)，也 是做好事業(yè)的基礎(chǔ)。

　　此外，傳統(tǒng)經(jīng)銷商要向品牌運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)變需對(duì)財(cái)務(wù)制度進(jìn)行改革。傳統(tǒng)型經(jīng)銷商大多財(cái)務(wù)制度不健全，財(cái)務(wù)收支操作不規(guī)范。比如，老板私人錢財(cái)與公司資金的 混淆，導(dǎo)致帳目混亂不清晰，現(xiàn)金流受阻，甚至資金去向都很難查清楚。比如有些夫妻合作開(kāi)公司的經(jīng)銷商，丈夫負(fù)責(zé)公司整體經(jīng)營(yíng)，而妻子則負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理，身兼 會(huì)計(jì)與出納的職能。

　　二人間的私事，如因瑣事吵架，很有可能影響到公司整體，甚至公報(bào)私仇。或是一些財(cái)務(wù)操作技術(shù)不科學(xué)，難以為經(jīng)營(yíng)提供指導(dǎo)。經(jīng)銷商多是代理多種產(chǎn)品，若按各單品進(jìn)行會(huì)計(jì)核算可以從中看到哪個(gè)產(chǎn)品賺錢，哪個(gè)產(chǎn)品持平，哪個(gè)產(chǎn)品是賠錢的，然后對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行調(diào)整。

　　從單打獨(dú)斗到產(chǎn)業(yè)鏈的整合

　　隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，對(duì)經(jīng)銷商提出了更高的要求。渠道建設(shè)上受制于賣場(chǎng)，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)上受制于廠家。而說(shuō)到維護(hù)客戶群體，對(duì)于辦公家具這樣的大件商品， 其更換的頻率較低，傳統(tǒng)經(jīng)銷商依然十分被動(dòng)。如何化被動(dòng)為主動(dòng)這是品牌運(yùn)營(yíng)商要思考的問(wèn)題，主動(dòng)地處理好辦公家具備產(chǎn)業(yè)鏈之間的關(guān)系，從中找到利益的平衡點(diǎn)， 才能致勝終端。

　　品牌運(yùn)營(yíng)商要經(jīng)營(yíng)好網(wǎng)絡(luò)。所謂網(wǎng)絡(luò)是指下游經(jīng)銷商、渠道經(jīng)營(yíng)主，甚至兼顧消費(fèi)者，與上、下游結(jié)成利益共同體。分銷商是分銷網(wǎng)絡(luò)，因此品牌運(yùn)營(yíng)商必須考慮到分銷商的利益，與他們結(jié)成戰(zhàn)略共同體。這也是品牌運(yùn)營(yíng)商的必要條件。

　　上游廠家擁有品牌資源和產(chǎn)品資源，傳統(tǒng)經(jīng)銷商擁有渠道資源、了解區(qū)域市場(chǎng)，但缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，沒(méi)有自己的品牌。品牌運(yùn)營(yíng)商既承擔(dān)品牌的拓展和擴(kuò)張的重任，又擁有極強(qiáng)的市場(chǎng)反應(yīng)能力和渠道(終端)控制力。

　　在這種模式中，與廠家“共好”，帶來(lái)了更多的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。與不同廠商建立不同的合作模式：對(duì)于大品牌，做代理賺差價(jià)，或者發(fā)掘某個(gè)產(chǎn)品，打造成個(gè)性明 顯、擁有獨(dú)立知識(shí)產(chǎn)權(quán)的自有品牌，擺脫傳統(tǒng)經(jīng)銷商被產(chǎn)品控制的命運(yùn);對(duì)于擁有好產(chǎn)品但營(yíng)銷力量薄弱的小品牌，全權(quán)負(fù)責(zé)市場(chǎng)營(yíng)銷。除此之外，還可以通過(guò)合 資、貼牌、包銷、參股等多種方式，介入到上游企業(yè)的經(jīng)營(yíng)中，經(jīng)營(yíng)模式日益豐富和完善。與分銷商共贏，選擇與一些理念相通、目標(biāo)一致的經(jīng)銷商合作。通常采用 與外地經(jīng)銷商合資成立有限公司的形式，由于合作經(jīng)銷商更了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況，所以公司仍由其主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)，并與之共享企劃、培訓(xùn)、信息等資源。

　　打好服務(wù)牌，消費(fèi)者的認(rèn)可才是致勝終端的法寶。與其他商品相比，消費(fèi)者在購(gòu)買時(shí)更為看重服務(wù)和售后。處理好與銷售終端的關(guān)系，形成良好的客戶口碑，這是品牌運(yùn)營(yíng)不可忽視的重要環(huán)節(jié)。

　　無(wú)論是處理何種關(guān)系，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中充當(dāng)何種角色，這些具體做法或戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)必須符合公司的定位，也就是讓這些所有的因素圍繞著公司發(fā)展的核心目標(biāo)進(jìn) 行。與傳統(tǒng)經(jīng)銷商單純?yōu)榱藨?zhàn)術(shù)而戰(zhàn)術(shù)相比，很明顯品牌運(yùn)營(yíng)商的戰(zhàn)術(shù)更為靈活和高明。圍繞系統(tǒng)建設(shè)、渠道網(wǎng)絡(luò)布局、品牌打造、團(tuán)隊(duì)建立而進(jìn)行的網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃，從 而實(shí)現(xiàn)質(zhì)的跨越，品牌運(yùn)營(yíng)商終于沉淀了自己終端體系化運(yùn)作的支持系統(tǒng)，當(dāng)然能贏得廠家的支持和消費(fèi)者的信任，在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中成就主導(dǎo)地位。

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